Aus Fehlern lernen in der Internationalen Entwicklungszusammenarbeit
Die Internationale Entwicklungszusammenarbeit hat eine ambivalente Geschichte. Insbesondere kirchliche Akteure waren lange Zeit von einem missionarischen Selbstver¬ständnis geprägt, das eng mit dem Kolonialismus verknüpft war. Wer «half», brachte nicht nur Brunnen und Schulen, sondern oft auch die Überzeugung mit, den richtigen Glau¬ben, die richtige Kultur und die richtige Ordnung zu vertre¬ten. Zusammenarbeit wurde so zur Einbahnstrasse – von oben nach unten, von Nord nach Süd.
Dieses Erbe wirkt bis heute nach. In den vergangenen Jahr¬zehnten haben viele kirchliche Werke – auch Connexio hope und develop – begonnen, diese Haltung kritisch zu hinterfragen und zu verändern. An die Stelle des blossen Gebens tritt zuneh¬mend eine Partnerschaft auf Augenhöhe: Lokale Organisatio¬nen setzen ihre Prioritäten selbst, Wissen fliesst in beide Rich¬tungen, und die Rolle von Connexio hope und develop verändert sich vom Macher zum Begleiter. Diese Entwicklung ist noch nicht abgeschlossen. Sie erfordert kontinuierliche Selbstrefle¬xion und den Mut, eigene Fehler einzugestehen.
Fehler gehören zum komplexen Umfeld
Wer in fragilen Kontexten arbeitet, tut dies unter Unsicher¬heit. Politische Instabilität, wechselnde Rahmenbedingun¬gen, kulturelle Missverständnisse und logistische Hürden prägen ein solches Umfeld. Fehleinschätzungen sind dabei keine Ausnahme, sondern gehören zum festen Bestandteil der Arbeit. Ein Projekt, das auf dem Papier überzeugt, kann vor Ort an unerwarteten Faktoren scheitern.
Dies ist keine Entschuldigung für Nachlässigkeit, sondern ein realistischer Ausgangspunkt. Wer vorgibt, dass stets alles nach Plan verläuft, verliert an Glaubwürdigkeit. Fehler sind nicht das Problem – kritisch werden sie erst, wenn sie verschwiegen oder beschönigt werden, anstatt aus ihnen zu lernen.
Transparenz schafft Vertrauen
Zusammenarbeit lebt vom Vertrauen – gegenüber den Partnern vor Ort, gegenüber den Menschen in den Projekten und gegenüber den Spenderinnen und Spendern, die die Arbeit ermöglichen. Vertrauen entsteht nicht dadurch, dass eine Organisation makellos erscheint, sondern durch Ehrlichkeit: sowohl bei Erfolgen als auch bei Rückschlägen.
Transparenz bedeutet konkret: Schwierigkeiten offen anzusprechen, statt sie zu verbergen; die Verwendung der Mittel nachvollziehbar zu machen; und auch dann zu berichten, wenn ein Ziel nicht erreicht wurde. Wo Transparenz fehlt, entsteht Misstrauen – und Misstrauen ist letztlich kostspie-liger als jeder zugegebene Fehler.
Beispiele aus der Praxis
Das zeigt sich gerade dort, wo es nicht rund lief. Beim Fisch-zucht-Projekt, das Connexio develop vor eineinhalb Jahren mit einer Partnerorganisation in Kamina, in der Demokrati¬schen Republik Kongo, gestartet hat, scheiterte das erste Pro¬jektjahr nicht am fachlichen Konzept, sondern an mangeln¬der Kommunikation. Ein geeignetes Stück Land für die Fischbecken zu finden, das für die Projektteilnehmenden gut erreichbar ist, gestaltete sich schwieriger als gedacht. Danach wurden Baumaterialien gestohlen – was die eigentliche Pro-jektumsetzung um mehrere Monate verzögerte, ohne dass Connexio darüber informiert wurde. Folglich konnten im ersten Projektjahr bei weitem nicht alle geplanten Aktivitä¬ten umgesetzt werden.
Als das Programmteam von Connexio develop erst gegen Ende des Projektjahres davon erfuhr, beeinträchtigte dies das Vertrauen in die Zusammenarbeit stark und weckte Zweifel an den Kapazitäten des Projektpartners. Nach einem Besuch des Landeskoordinators vor Ort und intensiven Ge¬sprächen war klar, dass Connexio develop die Kommunika-tionsanforderungen nicht klar formuliert hatte. Connexio develop hat sich deshalb entschieden, dem Projekt nochmals eine Chance zu geben.
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Was Connexio develop aus diesen Erfahrungen gelernt hat
«Diese Erfahrung hat uns daran erinnert, dass bei neuen Projekten, insbesondere bei der Zusammenarbeit mit neuen Projektteams, die Dynamik der Partnerschaft zunächst aufgebaut werden muss», sagt der Landeskoordinator von Connexio develop, Blanchard Ayinza Boke. «Dazu gehört, sich von der Fähigkeit des Teams zu überzeugen, das Projekt erfolgreich durchzuführen, eine Lernkultur zu fördern und die Partner nachdrücklich zu ermutigen, nicht nur über Erfolge, sondern vor allem auch über Misserfolge und Fehler zu kom-munizieren.» Gerade während der Anfangsphase ist es wichtig, die Erwartungen deutlicher zu benennen und einzufor-dern. Gleichzeitig gilt es klarzumachen, dass dahinter kein Misstrauen steht, sondern im Gegenteil der Wunsch, eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen. Dies erfordert zu Beginn einen noch intensiveren Austausch als nach Jahren der eingespielten Zusammenarbeit.
Eine Kultur, die aus Fehlern lernt
Trotz der Bemühungen auf beiden Seiten bleibt dies eine anspruchsvolle Aufgabe, denn interkulturelle Fehlinterpretati-onen und Missverständnisse gehören in der internationalen Zusammenarbeit zum Alltag. Der Anspruch kann deshalb nicht sein, dass sich solche oder ähnliche Situationen nie wiederholen, sondern dass wir immer wieder aufs Neue versuchen, die Partnerschaft durch eine beidseitige, regelmässige und transparente Kommunikation zu vertiefen.
Aus Fehlern zu lernen ist demnach mehr als ein guter Vorsatz: Es erfordert eine Kultur, die dies ermöglicht. Dazu gehört, dass Fehler benannt werden dürfen, ohne dass sofort Schuldige gesucht werden. Dass die Verantwortlichen von Connexio gemeinsam mit den Partnern untersuchen, warum etwas nicht funktioniert hat. Und dass die gewonnenen Erkenntnisse in die künftige Zusammenarbeit einfliessen.
Eine gute Fehlerkultur ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Reife. Sie macht Connexio develop als Organisation nicht angreifbarer, sondern glaubwürdiger. Und sie ist zutiefst mit dem Selbstverständnis von Connexio verbunden: Wer Partnerschaft auf Augenhöhe ernst nimmt, muss auch die eigene Fehlbarkeit anerkennen. Vielleicht liegt darin die wichtigste Korrektur gegenüber der Vergangenheit: nicht mehr die Haltung, es besser zu wissen, sondern die Bereitschaft, gemeinsam zu lernen.
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